La empresa ha crecido. La manera de decidir, no.
Hay mandos, hay departamentos, hay más gente que nunca. Y las decisiones que no deberían llegarte, te siguen llegando a ti.
No es un problema de personas. Es que el criterio con el que se construyó la empresa ya no da para sostener la que es ahora.
Estructura y criterio en la gestión de personas
Josep Moulines · Psicólogo del trabajo
Soy psicólogo del trabajo. Leo conductas para encontrar problemas que no son de conducta.
Los problemas de criterio no llegan anunciándose. Llegan como indicadores que se repiten, siempre a través de las personas. Mi trabajo es leerlos y saber de dónde vienen.
Porque la persona raramente es la causa. Lo que faltan son las condiciones que le permitirían hacerlo bien: criterio claro, información que llega, claridad de rol y de responsabilidades, un liderazgo que sostiene.
Un jefe que no decide suele ser el mejor técnico, promocionado sin evaluarlo, sin formarlo y sin acompañarlo, como si gestionar personas tuviera algo que ver con hacer de técnico. Un departamento que va a la suya suele ser un departamento sin ningún espacio donde alinearse con los demás. No fallan las personas: fallan la estructura y los sistemas de relación y comunicación, los que hemos puesto mal y, sobre todo, los que no hemos puesto nunca.
Cuando una empresa crece, lo que se queda atrás es el criterio. La manera de repartir responsabilidades y de elegir quién lidera se decidió cuando todos hacíamos de todo y todo pasaba por una sola mesa. La empresa ya no es aquella. Aquella manera de decidir, sí. No se rompe de golpe: se va desgastando, y el desgaste aparece siempre a través de las personas, en forma de cosas que parecen personales y no lo son.
Profesionalizar la gestión de personas es hacer madurar ese criterio. No es montar ni ampliar un departamento de recursos humanos, ni formar mandos, ni medir el clima: todo eso viene después, y sin criterio no aguanta. Es decidir con qué criterio se reparte responsabilidad, autoridad y reconocimiento. Y sostenerlo cuando llega la primera excepción.
Diseñé el programa de gestión de personas para PYMEs de la Cámara de Comercio de Barcelona y lo impartí durante tres años. Después lo adapté para ESADE, donde fui su director y ponente.
Hace más de veinte años que lo hago. Siempre desde el mismo lugar: al lado de quien decide.
Hay una función directiva que tu empresa necesita y todavía no tiene.
Es la que ocupo.
En la mayoría de PYMEs, recursos humanos está resuelto por el lado administrativo: nóminas, contratos, el día a día. Funciona. Lo que no hay es nadie que decida con qué criterio se gestionan las personas: cómo se elige quién entra, cómo se acoge y se integra, cómo se hace crecer, cómo se evalúa y cómo se despide. Esta función existe en las empresas grandes, se llama dirección de personas, y cuesta lo que cuesta. Una empresa de tu tamaño la necesita igual, pero no tiene ningún sentido que la tenga a jornada completa.
Esta es la función que ocupo: con una dedicación estable y formalizada, al lado de quien decide. A veces empezamos por un encargo concreto y cerrado, para que me veas trabajar. Pero lo que aporto no es un encargo: es criterio sostenido en el tiempo.
Primero, poner orden. Clarificar quién hace qué y, sobre todo, quién decide qué. Y despersonalizarlo: que dependa de la posición, no de quien la ocupa ni de quién estaba primero.
Después, repartirlo. Todo esto solo funciona si alguien sabe conducirlo, y ese alguien es el jefe. Elegirlo con criterio, evaluarlo, formarlo, acompañarlo. Y que cada persona sepa qué se espera de ella y lo hable con su jefe de manera regular, no solo cuando hay un problema. La mayoría de PYMEs se saltan este paso, y después los problemas de los equipos siguen subiendo hasta dirección.
Finalmente, que aguante solo. Que el criterio deje de depender de mí y quede instalado en la manera de hacer de la empresa. El trabajo está bien hecho el día que ya no hago falta.
Cómo funciona, en la práctica
Se trabaja por ciclos anuales renovables, con presencia regular en la empresa: una mañana o una tarde a la semana, o el ritmo que pida el momento.
Cada ciclo empieza con un diagnóstico: conversaciones con dirección y con los mandos, y una lectura de los indicadores que ya tenéis. De ahí sale un plan de noventa días, corto y ordenado, con lo que hay que hacer primero. Después viene la implantación, al lado de quien lo tiene que usar, hasta que es la manera normal de trabajar. Y al final de cada ciclo, una revisión con dirección: qué se ha consolidado y qué no, y qué toca ahora.
Dentro de la función hay dos cosas que se repiten cada año. Una entrevista con cada mando, para saber cómo vive el rol y cómo está su equipo. Y el seguimiento de las personas que entran, durante los primeros meses. Son las que detectan a tiempo un encaje que no funciona, antes de que sea un problema.
El encargo concreto con el que a menudo empezamos puede ser poner orden en el organigrama y en las descripciones de puestos, o conseguir que todos los mandos evalúen con el mismo criterio, aunque la empresa no tenga ningún sistema formal de evaluación. Al final queda una pieza en la empresa, y tú has visto cómo trabajo.
La conversación de feedback de desempeño: formación de jefes y sistema completo →
El primer cambio no es que la empresa vaya mejor: es que dejan de llegarte decisiones y problemas que no deberían ser tuyos.
Por el camino utilizo lo que toca en cada momento. Son herramientas dentro de un criterio.
Descripciones de puestos, evaluación de competencias, formación en liderazgo, acompañamiento individual. Compradas por separado resuelven poca cosa y, al cabo de un tiempo, vuelves al mismo punto. Dos de ellas tienen página propia, porque a menudo son lo primero que una empresa me pide:
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Liderazgo Profesional
Formación para jefes y responsables de equipo · 16 horas · 4 sesiones, más una de seguimiento · presencial
Rol, relación, equipo e impacto: un modelo para liderar con criterio en entornos de cambio. Este programa no aporta inspiración. Aporta criterio, estructura y comportamientos concretos.
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DISC para decidir mejor sobre las personas
DISC para empresas · informes · workshop · implantación
Cuatro estilos de conducta, cuatro colores y un lenguaje común en toda la empresa. Se puede empezar por un informe, por una decisión concreta que tienes sobre la mesa. O por un workshop.
Empresas que han puesto la gestión de sus personas en mis manos. Algunas, durante más de diez años.
Un ejemplo: CERTIS
Cuando conocí CERTIS era una constructora de unas cincuenta personas, en pleno crecimiento. El equipo directivo hizo, a medida, mi curso de gestión de personas para PYMEs, y vio lo que ven muchas empresas que crecen: tenían un departamento de personal que llevaba bien las nóminas y los contratos, y nadie que decidiera con qué criterio se gestionan las personas.
Entré para poner ese criterio y la estructura que lo sostiene. Empezamos por los puestos de trabajo: dónde empieza y dónde acaba la responsabilidad de cada uno. Después pasamos a cómo se elige quién entra, cómo se acoge y se integra, cómo se forma y se hace crecer, cómo se le lidera y cómo se despide, todo escrito en políticas. Y los mandos, formados para dirigir y para comunicarse de otra manera.
Hoy CERTIS tiene más de doscientas personas, y seguimos trabajando juntos. En las encuestas internas, lo que la gente más valora es el ambiente y el compañerismo.
Lo que ha cambiado, dicho por quien lo ha vivido desde la dirección.
"Después de tantos años trabajando juntos, su trabajo ha cambiado profundamente mi manera de gestionar a las personas. Me ha ayudado a afrontar los conflictos con más perspectiva y a entender los problemas desde diferentes puntos de vista. En CERTIS nos ha permitido profesionalizar la gestión de las personas y de los equipos. Lo recomendaría a cualquier CEO o director general."
"No es un impacto superficial: es la organización entera la que ha cambiado. Alineamos más la acción y los integrantes de los equipos se entienden mucho mejor. En una palabra: transformador."
"Dentro del proceso de cambio que ha vivido la Fundación estos años, el trabajo de Josep ha mejorado claramente la comunicación interna: más autoconocimiento y más conocimiento de los demás, que es de donde sale la colaboración de verdad. Nos ha dejado una cultura de liderazgo más humana e igual de exigente, que cuida a las personas sin ahorrarse las conversaciones difíciles. Y este último año, conversaciones de desempeño entre responsables y colaboradores que antes no teníamos."
Si lo que has leído describe tu empresa, o lo que te pasa, hablemos.
No trabajo con todo el mundo, y no pasa nada porque sea así. Trabajo con empresas donde quien decide quiere revisar cómo se gestionan las personas, empezando por su propia manera de decidir.
Si es tu caso, escríbeme cuatro líneas: quién eres, qué empresa, y qué te ha hecho llegar hasta aquí. Te respondo yo.
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