La empresa ha crecido. La manera de decidir, no.
Hay mandos, hay departamentos, hay más gente que nunca. Y las decisiones que no deberían llegarte, te siguen llegando a ti.
No es un problema de personas. Es que el criterio con el que se construyó la empresa ya no da para sostener la que es ahora.
Estructura y criterio en la gestión de personas
Josep Moulines · Psicólogo del trabajo
Soy psicólogo del trabajo. Leo conductas para encontrar problemas que no son de conducta.
Los problemas de criterio no llegan anunciándose. Llegan como indicadores que se repiten, siempre a través de las personas. Mi trabajo es leerlos y saber de dónde vienen.
Porque la persona raramente es la causa. Lo que faltan son las condiciones que le permitirían hacerlo bien: criterio claro, información que llega, claridad de rol y de responsabilidades, un liderazgo que sostiene.
Un jefe que no decide suele ser el mejor técnico, promocionado sin evaluarlo, sin formarlo y sin acompañarlo — como si gestionar personas tuviera algo que ver con hacer de técnico. Un departamento que va a la suya suele ser un departamento sin ningún espacio donde alinearse con los demás. No fallan las personas: fallan la estructura y los sistemas de relación y comunicación — los que hemos puesto mal y, sobre todo, los que no hemos puesto nunca.
Cuando una empresa crece, lo que se queda atrás es el criterio. La manera de repartir responsabilidades y de elegir quién lidera se decidió cuando todos hacíamos de todo y todo pasaba por una sola mesa. La empresa ya no es aquella. Aquella manera de decidir, sí. No se rompe de golpe: se va desgastando, y el desgaste aparece siempre a través de las personas, en forma de cosas que parecen personales y no lo son.
Profesionalizar la gestión de personas es hacer madurar ese criterio. No es montar ni ampliar un departamento de recursos humanos, ni formar mandos, ni medir el clima: todo eso viene después, y sin criterio no aguanta. Es decidir con qué criterio se reparte responsabilidad, autoridad y reconocimiento. Y sostenerlo cuando llega la primera excepción.
Hace más de veinte años que lo hago. Siempre desde el mismo lugar: al lado de quien decide.
Hay una función directiva que tu empresa necesita y todavía no tiene.
Es la que ocupo.
En la mayoría de PYMEs, recursos humanos está resuelto por el lado administrativo: nóminas, contratos, el día a día. Funciona. Lo que no hay es nadie que decida con qué criterio se gestionan las personas: cómo se elige quién entra, cómo se acoge y se integra, cómo se hace crecer, cómo se evalúa y cómo se despide. Esta función existe en las empresas grandes, se llama dirección de personas, y cuesta lo que cuesta. Una empresa de tu tamaño la necesita igual, pero no tiene ningún sentido que la tenga a jornada completa.
Esta es la función que ocupo: con una dedicación estable y formalizada, al lado de quien decide. A veces empezamos por un encargo concreto y cerrado, para que me veas trabajar. Pero lo que aporto no es un encargo: es criterio sostenido en el tiempo.
Primero, poner orden. Clarificar quién hace qué y, sobre todo, quién decide qué. Y despersonalizarlo: que dependa de la posición, no de quien la ocupa ni de quién estaba primero.
Después, repartirlo. Todo esto solo funciona si alguien sabe conducirlo, y ese alguien es el jefe. Elegirlo con criterio, evaluarlo, formarlo, acompañarlo. Y que cada persona sepa qué se espera de ella y lo hable con su jefe de manera regular, no solo cuando hay un problema. La mayoría de PYMEs se saltan este paso, y después los problemas de los equipos siguen subiendo hasta dirección.
Finalmente, que aguante solo. Que el criterio deje de depender de mí y quede instalado en la manera de hacer de la empresa. El trabajo está bien hecho el día que ya no hago falta.
Por el camino utilizo lo que toca en cada momento: descripciones de puestos, evaluación de competencias, formación en liderazgo, acompañamiento individual. Son herramientas dentro de un criterio. Compradas por separado resuelven poca cosa y, al cabo de un tiempo, vuelves al mismo punto — probablemente ya lo has probado.
Se trabaja por ciclos anuales renovables. El primer cambio no es que la empresa vaya mejor: es que dejan de llegarte decisiones y problemas que no deberían ser tuyos.
Empresas que han puesto la gestión de sus personas en mis manos. Algunas, durante más de diez años.
Lo que ha cambiado, dicho por quien lo ha vivido desde la dirección.
«Después de tantos años trabajando juntos, su trabajo ha cambiado profundamente mi manera de gestionar a las personas. Me ha ayudado a afrontar los conflictos con más perspectiva y a entender los problemas desde diferentes puntos de vista. En CERTIS nos ha permitido profesionalizar la gestión de las personas y de los equipos. Lo recomendaría a cualquier CEO o director general.»
Si lo que has leído describe tu empresa —o lo que te pasa— hablemos.
No trabajo con todo el mundo, y no pasa nada porque sea así. Trabajo con empresas donde quien decide quiere revisar cómo se gestionan las personas —empezando por su propia manera de decidir.
Si es tu caso, escríbeme cuatro líneas: quién eres, qué empresa, y qué te ha hecho llegar hasta aquí. Te respondo yo.
No es un formulario para pedir información. Es el principio de una conversación, y la tendrás conmigo.